大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于疫情期间电商自救模式的问题，于是小编就整理了1个相关介绍疫情期间电商自救模式的解答，让我们一起看看吧。
疫情期间企业如何自救？
关于活下去的几条有普遍意义的建议：
1、一定要想办法控制住成本！无论是调整员工数还是调整上班时间，又或者调整管理层薪资，都需要把成本控制下去。在这点上要和公司管理层、员工层达成一致，建立一个共识的机制（譬如活下去之后的补偿机制等）来推动。千万不能侥幸，看着现金流断掉！处理方式上也不能简单粗暴，现在是需要抱团活下去的时刻；
2、同时，如果是线下店铺比较多，品牌还相对可以的，这个时候可以跟甲方沟通商量租金等成本的问题了，万达等已经做了表率，这个时候不谈也得谈了，甲方一般抗风险能力要强很多，也应该知道唇亡齿寒的道理；原来的亏钱较多的非品牌形象店铺（特别是大店）可以考虑关停，如果本身今年就有关店计划的，现在可以提前实施了；
3、开源：针对VIP（或会员）的活动要加大力度和频次，部分放弃原有的折扣限制；
4、同时，老板与研发部门不能休息，要加班，针对目前的消费人群的心理特点，争取设计出爆款（极致单品），克服困难做爆款来，无论是通过服装表达情绪的需求还是通过生活美容项目提升免疫力的产品的需求都是存在的，要争取能打造极致单品来打动客户。客户的消费早晚一定会启动，要考虑启动的需求是什么，要占领这个先机；
5、如果有会员（VIP）基础的，积极想办法开展线上的社群营销，要从线下做到线上，特别是餐饮企业，服装企业。线上化本身是明确的趋势，只是现在这个情况下进程会加速，如这次西贝的线下门店虽然关了大部分，但店长店员们的线上社群运营活动带动了外卖业务的快速增长，弥补了相当一部分营收损失；
6、做好财务测算，要保证未来“极端困难”情况下5-6月的现金流；
7、最后，上面所说的，要在短期内降低成本，或打造爆款其实都是一个很考验人的事情，这个时候领导者要有决断力，目标是要保留公司的火种，其他都可以放弃。
首先，企业要按政策要求保证健康安全，不给疫情增加麻烦，就是给国家做贡献。
其次，企业要开源节流，把“生存”做为第一要务。
在我们的创业过程中，在企业的整个生命周期里，总会遇到各种各样的危机。大到98年金融危机、03年非典、今年的***、中美贸易冲突，小到一次决策失误、一次公关危机，一份数据的丢失。
面对危机，我们难免会焦虑甚至恐慌，先入为主的负面情绪，会让我们陷入悲观、消极的状态中，进而一步步陷入困境，甚至绝境。然而许多的实例向我们证明，危机与机遇并存，逆势增长并非幻想，但五点核心要素，缺一不可。
第一，把危机看成机会，建立危机也能取得增长的信念。当你遇到环境巨变时，其实最核心的不是先去讨论解决方案，核心是你要端正你对面临剧变、面临危机的看法和态度。
华为在面对美国的贸易封锁，面对谷歌的知识产权威胁时，就没有盲目行动，而是先坚定了集团全体面对危机时的信心和态度。这才使得华为没有失了分寸，在后续开始了有序的反击，将危机转化成为影响力、品牌力，虽失去美国市场，却在全球范围内抢占到了更大的5G市场份额，可谓是面对危机逆势增长的教科书案例。
第二，洞察危机前后市场的变化，将这些洞察植入到我们的产品服务中，让产品能快速地适应新的市场，成为一个刚需。就像疫情过后，直播带货的需求、在线办公、在线学习的需求、个人防护的需求都得到受到了***，这些都是新的增长契机，将其融入到我们的产品服务中，再呈现给我们的用户，差异化就出来了，竞争力就出来了，增长也就更容易了。
第三，要充分释放员工的能量，因为在危机中，你完全是要靠一线员工来创造业绩，抢夺客户的。一线员工才是企业的市场触角，才能帮助我们抓住用户，所以在危机中，要以一线员工为导向，企业的其他人都必须为一线员工服务，让他们获得最大的***和支撑。苏宁要求全员卖货，打造门店直播，培养明星主播就是最好的例子。